從北大計算機學子、谷歌工程師，到帶領安克創(chuàng)新成長為全球化消費電子企業(yè)，陽萌的從業(yè)經(jīng)歷與安克的發(fā)展軌跡，始終緊扣 “突破自我” 這一主線。在專訪中他坦言，真正的成長與轉型，從來不是復刻過往的成功，而是在每一個發(fā)展階段主動打破能力邊界。回看安克十五年的發(fā)展歷程，這場由外到內(nèi)、由表及里的深度變革，也印證了：企業(yè)想要行穩(wěn)致遠，真正的轉型永遠始于精神與組織內(nèi)核的重塑。
創(chuàng)業(yè)前十余年，安克依托海外市場紅利穩(wěn)步前行，憑借優(yōu)質產(chǎn)品和良好口碑實現(xiàn)快速擴張。這一階段，團隊依靠市場直覺布局業(yè)務，主打兼顧品質與溢價的產(chǎn)品，發(fā)展順風順水。但陽萌也直言，早期的增長更多是順勢而為，企業(yè)缺少系統(tǒng)性戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至出現(xiàn)品類冗余、團隊沉迷淺層微創(chuàng)新的問題。
2022 年的市場受挫，成為安克戰(zhàn)略轉型的分水嶺。自此，安克果斷按下粗放擴張的暫停鍵，開啟一場由內(nèi)而外的深度變革。在陽萌的戰(zhàn)略邏輯中，企業(yè)變革的根基永遠是精神內(nèi)核。2023年安克刷新企業(yè)價值觀，確立 “第一性、求極致、共成長”的核心準則，并將抽象的理念拆解為可落地的行為規(guī)范，引導團隊跳出行業(yè)內(nèi)卷，回歸事物本質。次年，公司更新使命與愿景，以 “極致創(chuàng)新，激發(fā)可能”為目標，立志打造創(chuàng)造者樂園，為戰(zhàn)略轉型樹立起清晰的精神旗幟。
精神內(nèi)核重塑之后，業(yè)務戰(zhàn)略同步全面革新。安克開始精簡冗余產(chǎn)品線，摒棄堆砌型號的舊思路，從追求品類數(shù)量，轉向打磨行業(yè)頂尖的極致產(chǎn)品。與此同時，公司大舉進軍深科技領域，成立前沿實驗室，自研存算一體芯片、布局端側AI技術。陽萌認為，消費電子是速生速死的行業(yè)，硬件品類都有自身生命周期，只有掌握自主底層技術，才能擺脫品類興衰的束縛，構筑長期競爭壁壘。從硬件產(chǎn)品商，轉向硬核科技企業(yè)，是安克順應行業(yè)趨勢的必然選擇。
在陽萌的戰(zhàn)略體系里，人才與組織是一切變革的落腳點。他直言，安克當下最大的瓶頸從來不是賽道選擇，而是人才密度。為此，公司重構組織架構，融合先進管理經(jīng)驗打造三級授權型組織，層層下放決策權，釋放一線團隊活力。在價值分配上，安克堅持創(chuàng)造者優(yōu)先的原則，持續(xù)提升員工薪酬占比，為新業(yè)務設立期權池，用實實在在的收益留住人才。同時企業(yè)從被動招人轉向主動造人，以價值觀為選人標準，搭建互補型人才團隊，依靠組織力量破解發(fā)展難題。
陽萌將安克的終極目標，定位為索尼、飛利浦這類可以持續(xù)運營多品類的第三類公司。而通往這個目標的道路，早已不再是簡單的規(guī)模擴張。他總結道，技術優(yōu)勢會被追趕，品牌影響力會被弱化，唯有統(tǒng)一的價值觀、優(yōu)秀的人才隊伍和不斷進化的組織能力，才是企業(yè)最深的護城河。
放眼當下的消費硬件行業(yè)，渠道紅利逐漸消退，同質化內(nèi)卷愈演愈烈。安克的轉型之路，為全行業(yè)提供了極具參考的范本。短期的規(guī)模增長可以依靠時代機遇實現(xiàn)，但企業(yè)長久的生命力，必然源于不斷打磨的內(nèi)在實力。正如陽萌所踐行的那樣，當行業(yè)進入存量競爭階段，沉下心重塑內(nèi)核、深耕能力，才是所有企業(yè)穿越風浪、穩(wěn)步前行的最優(yōu)解。（文章部分內(nèi)容來源于 《張小珺商業(yè)訪談錄》）
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