在很多消費硬件公司里，創始人幾乎都是頭號產品經理，親自下場打磨細節。而安克創新陽萌更感興趣的，卻是另一件事 ——將公司本身當作一款產品來打磨。他用抽象思維拆解組織規律、搭建底層體系，走出了一條獨特的企業家成長路徑。
陽萌在專訪中直言自己的特質：“我對具體產品細節只有偶爾的興趣，公司的第二款產品他就已經不全程參與研發。創業 15 年，我幾乎把全部精力，都放在‘抽象’兩個字上，像一個站在幾層樓之外、拿著白板筆畫結構圖的人 —— 把整個公司當成一個產品。” 在人人扎堆做產品、卷參數、拼性價比的硬件江湖，陽萌的 “抽象化” 思維，顯得特立獨行，卻也成就了安克的長期底色。
在提到個人追求時，陽萌坦言，隨著企業發展，眼界不斷提升，從追求個人自由，升級為搭建平臺、守護創造者、打造永續企業。他引用馬云的話說：“創始人最開始在一樓的時候你看到的就是一樓的眼界，爬到一百樓才有了一百樓的眼界。” 而他的終極追求，就是做好公司這款產品，當好創造者樂園的搭建者。
為打磨好公司這款產品，陽萌根據自身情況搭建組織架構：“我把拉姆 · 查蘭的《領導梯隊》跟華為的 IPD（Integrated Product Development，集成產品開發，華為的核心管理體系） 結合，根據自身情況做具體適配。拉姆 · 查蘭給大家看到的是一根 6 節的甘蔗，從一線經理到 CEO 一共 6 級，針對那種傳統的幾十萬人科層制組織。但今天的組織天然是個矩陣型的組織。我們把它掰成兩根 3 級的甘蔗：一根是業務，總業務負責人 - 群組業務負責人- 細分業務負責人，每個角色的定義不一樣，群組業務負責人是帶領一組細分業務取得長期成功，細分業務負責人是在某一個具體領域里取得短期勝利；另一根是職能，一級職能負責人 - 二級職能負責人 - 一線職能經理，比如整個供應鏈負責人是一級職能，下面分成采購、交付等二級職能，然后是一線經理。兩邊都屬于授權型組織。我不只是向下授權了一層，而是系統性再往下授權，事業部負責人看的品類也不少，今天要求他做大量的決策，他同樣需要向下授權到一線。”
價值觀與使命愿景，是陽萌為公司這款產品注入的核心靈魂。2022 年業務失利后，他沒有單純調整業務線，而是從根源刷新組織內核，將舊價值觀 “講道理、求卓越、共成長” 升級為 “第一性、求極致、共成長”。摒棄各執一詞的扯皮思維，回歸事物本質；跳出單純對標同行內卷，聚焦用戶真實痛點。后續又提出 “極致創新，激發可能” 的使命，以及創造者樂園的愿景，讓組織有了統一的精神內核與前行方向。
陽萌深知，打磨公司這款產品，最難的不是搭建體系，而是改變組織慣性。安克曾出現充電寶品類衍生出 100 款產品的亂象，團隊沉迷微創新、堆砌型號，卻忽視用戶真實需求。陽萌沒有強行一刀切，而是借鑒喬布斯精簡蘋果產品線的邏輯，引導團隊回歸用戶場景，從 100 款逐步精簡到 25 款，再向 10 款極致產品靠攏。他懂得組織變革不能急于求成，要循序漸進、順勢引導，在堅守極致初心的同時，包容團隊的成長過程。
對于自身角色，陽萌以《道德經》“太上，不知有之” 為終極目標，立志做隱身幕后的搭建者，而非臺前的掌控者。他在具體業務中存在感極低，不干預產品細節、不插手一線決策，卻牢牢把控戰略架構、價值觀塑造、AI 組織賦能等抽象核心工作。他不追求世俗意義的商業第一、市值巔峰，只希望安克能存續三五十年，持續創造用戶價值、培育優秀人才。
在消費電子行業，太多創始人陷入產品內卷、賽道豪賭，卻忽視了組織本身的價值。陽萌的管理哲學給出了另一種答案：把公司當作產品去雕琢，用抽象思維搭建規律，用價值觀凝聚人心，用組織能力抵御不確定性。（文章部分內容來源于 《晚點LatePost》）
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